Les défis qui nous devancent

J’ai atteint le seuil principal d’un an dans mon entreprise. Et en plus de rencontrer beaucoup d’entre vous – c’est constamment un honneur et souvent un entraînement – les circonstances ont assurément fait de mon travail une sorte de tour de carnaval. Certains jours, j’ai l’impression d’être ici depuis quelques jours seulement, et d’autres semaines, j’ai l’impression que cela fait une décennie, mais mon séjour chez Inc. n’a définitivement ressemblé à rien de ce que j’avais imaginé – gagné ou inquiétant – la soirée avant ma première fois sur le travail. Peut-être que les douze derniers mois vous font ressentir exactement la même chose à propos de votre entreprise. Après tout, qui aurait pu s’y attendre, à commencer par une pandémie mondiale, à basculer dans des bouleversements interpersonnels, à basculer vers l’insurrection, puis à frapper la dernière ligne droite avec le Texas plus glacial que l’Alaska et l’Alaska plus grillé que l’État du Texas ? C’est le truc, non ? Nous pouvons voir les grands développements à venir, les inévitables, mais c’est ce qui se passe sur le chemin qui les mène au-delà de la connaissance. Et ces inconnues peuvent certainement secouer une entreprise et ses dirigeants. Ces inconnues, les défis accidentels, sont quelque chose que nous rencontrons encore et encore dans ce problème d’Inc. Vous les verrez de manière petite et grande, avec l’entreprise Kind de Daniel Lubetzky commençant directement dans un casse-noisette de la récession en 2008 (page 10 ). Avec Mark Rampolla, qui a regardé Coca-Cola acheter et ensuite mal gérer son nom de marque d’eau de coco, Zico, simplement pour le lui rendre pour un essai supplémentaire (page 54). Même dans notre article de couverture sur Jeff Bezos, qui s’abaisse en tant que PDG d’Amazon, nous apprenons que l’inévitabilité du Web n’indique pas nécessairement l’inévitabilité d’Amazon (page 38). Vous les verrez également avec Stephen Hays, alors qu’il se perche autour de la balustrade du balcon du complexe de Las Vegas, son style de vie, ne pense jamais à ses affaires, dangereusement proche de la fin (page 68). Dans chacun de ces cas, notre héros a finalement brouillé et endommagé et élaboré une stratégie pour atteindre la réussite. Mais ils avaient été les plus chanceux. Leurs résultats positifs n’étaient pas assurés, et de nombreuses autres entreprises ont connu des résultats qui ne sont pas bons. Ce qui explique pourquoi, par-dessus tout, je recommanderais une autre paire de lectures dans ce numéro. Dans « Invitation to a Crisis » (page 32), l’ancien responsable de la Maison blanche d’Obama, Jonathan McBride, plaide pour l’insertion de chaos, de manière contrôlée, dans vos procédures. L’objectif ne sera pas de vous torturer vous-même ou votre équipe, mais de mieux vous préparer tous, de vous rendre plus agile, de vous aider à être structuré et à considérer comme des choix face à la prochaine situation. Et dans un article associé (page 36), le stratège d’affaires Magnus Penker va encore plus loin, ayant une session sur la façon dont vous pouvez mettre fin à votre entreprise actuelle tout en se tenant debout, tout simplement parce que, eh bien, alors qu’il suggère, rien ne va durer pour toujours. Il a raison, Magnus l’est. Rien ne dure en permanence, à part peut-être l’opportunité. Chance de défier un ralentissement économique ou peut-être une pandémie, reconstruire une entreprise, obtenir les pièces personnelles et réessayer. En fait, voici une prédiction que je pense réellement que nous pouvons faire dans presque n’importe quelle année civile : lorsqu’il est confronté à un défi, le lecteur Inc. trouvera un moyen de réussir. C’est ce que j’ai découvert il y a douze mois. Ce que je prévois d’apprendre dans les 12 prochains, c’est que l’économie post-pandémique montrera un tout nouveau groupe de difficultés. Et je peux aussi honnêtement dire que je suis enthousiasmé par eux.

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